Crisisplan 2021-2024

Voor u ligt het Regionaal Crisisplan 2021-2024 dat tot stand gekomen is tijdens de grootste naoorlogse crisis die ons land getroffen heeft. De wereldwijde Coronapandemie heeft weer eens aangetoond hoe belangrijk het is dat we op regionaal niveau goed samenwerken, bovenregionaal goed afstemmen en onze lijnen met de nationale crisisstructuur op orde zijn. Die samenwerking moet niet alleen goed zijn, maar ook over een behoorlijk uithoudingsvermogen beschikken en flexibel kunnen meebewegen met de eisen die de crisis zelf stelt aan de organisatie.

Dit alles hebben we meegewogen en waar dat kan meegenomen in het nieuwe Regionaal Crisisplan. We hebben gekozen voor een eenduidige basisstructuur die flexibel ingericht is en daarmee dienend aan de crisis. Op basis van de juiste informatie ontstaat een beeld en op basis van dat beeld wordt een diagnose gemaakt. Zo bepalen we wat nodig is.

Tijdens het ontwikkelen van dit Regionaal Crisisplan, vond ook de evaluatie van de Wet Veiligheidsregio’s plaats. Hoewel nog niet exact bekend is hoe deze wetsevaluatie leidt tot aanpassingen, hebben we enkele zaken meegenomen omdat deze de door ons gewenste flexibilisering van de crisisstructuur ondersteunen.

Gelukkig komen grote crises weinig voor in ons land en onze regio. Als we ermee te maken krijgen, dan moeten we er staan en dit plan beschrijft hoe we dan met elkaar samenwerken. En dat we kunnen samenwerken, hebben we in het verleden meermaals aangetoond. Vanuit professionaliteit en toewijding staan we zo klaar voor de 1,2 miljoen inwoners van onze veiligheidsregio. En daar mogen we allemaal trots op zijn.

Namens het bestuur van onze Veiligheidsregio, bedank ik iedereen die zijn of haar bijdrage geleverd heeft aan de herijking van dit Regionaal Crisisplan.

Tijs van Lieshout
Directeur Veiligheidsregio Amsterdam-Amstelland

2.1 Doel
Crises stellen bijzondere eisen aan de bij het crisismanagement betrokken organisaties. Crises wijken af van de dagelijkse gang van zaken en manier van werken. Het doel van de crisisaanpak zoals we die in dit crisisplan beschrijven is:

• Een gecoördineerde werkwijze te realiseren, gericht op het zo spoedig mogelijk terugkeren naar een normale situatie ongeacht de (oorspronkelijke) aard van de crisis;
• te werken op basis van een uitlegbaar, hanteerbaar en voorspelbaar systeem – de aanpak is geënt op maximaal drie coördinatieniveaus: strategisch, tactisch en operationeel;
• flexibel inspelen op de dynamiek tijdens en na de crises en de organisatie(vorm) te laten meebewegen met het verloop van de crises.

2.2 Doelgroep
Het Regionaal Crisisplan is bedoeld als basisdocument voor alle bestuurders en functionarissen die een rol hebben in het crisismanagement. Het betreft hier functionarissen met een rol op de drie in dit plan onderscheiden coördinatieniveaus: strategisch, tactisch en operationeel. Het hoofddocument moet gezien worden als ‘verplichte kost” en mag gerekend worden tot de basiskennis van elke crisisfunctionaris.
Het Regionaal Crisisplan kan worden benut voor de voorbereiding op crises in het kader van multidisciplinair opleiden, trainen en oefenen, als beknopt naslagwerk in situaties waarin een projectaanpak voor crisismanagement moet worden uitgerold en tijdens een crisis.

2.3 Afbakening
Het Regionaal Crisisplan dient conform de Wet Veiligheidsregio’s de organisatie, verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden in het kader van rampenbestrijding en crisisbeheersing te beschrijven. Conform de Wet Veiligheidsregio’s gaat het Regionaal Crisisplan daarmee over rampen en crises zoals in de wet gedefinieerd:

• Ramp: “zwaar ongeval of andere gebeurtenis waarbij het leven en de gezondheid van veel personen, het milieu of grote materiële belangen in ernstige mate zijn geschaad of worden bedreigd en waarbij een gecoördineerde inzet van diensten of organisaties van verschillende disciplines is vereist om de dreiging weg te nemen of de schadelijke gevolgen te beperken”.
• Crisis: “een situatie waarin een vitaal belang van de samenleving is aangetast of dreigt te worden aangetast”.

De Evaluatiecommissie wet Veiligheidsregio’s heeft hier in haar adviesrapport aanvullend het volgende over geschreven:
In de nieuwe wetgeving is vereenvoudiging van het begrippenkader gewenst. In het bijzonder geldt dat voor het begrip crisis. De huidige wet maakt onderscheid tussen crisis en ramp, maar dit onderscheid is steeds minder relevant. Een crisis is in de huidige wet ‘een situatie waarin een vitaal belang van de samenleving is aangetast of dreigt te worden aangetast’. Elke ramp is per definitie een crisis, maar er zijn veel crises zonder rampachtige kenmerken. Beide vragen om eenduidige bestuurlijke aansturing. De commissie beschouwt een gebeurtenis als een crisis als een bestuursorgaan besluit dat het nodig is om de gebeurtenis als een crisis te behandelen. Een gebeurtenis is immers niet naar haar omvang, aard of ernst een crisis, maar omdat een burgemeester, voorzitter van een veiligheidsregio of minister besluit die gebeurtenis als een crisis te behandelen met het oog op (integrale) besluitvorming of vanwege de inzet van specifieke bevoegdheden. Onderdeel van het bestuurlijk afwegingskader is of sprake is van een (dreigende) verstoring van de openbare orde en veiligheid en of een vitaal belang in het geding is.

Het Regionaal Crisisplan beschrijft de gehele aanpak van alle mogelijke crisissituaties in de veiligheidsregio, de interregionale samenwerking en samenwerking met het landelijke niveau. In het Regionaal Crisisplan zijn de bevoegdheden, taken en verantwoordelijkheden vastgelegd en afspraken vastgelegd over randvoorwaardelijke processen als alarmering, opschaling, leiding, coördinatie, crisisdiagnose en informatievoorziening.

2.4 Acuut/niet-acuut
Dit crisisplan maakt een onderscheid tussen acuut en niet-acuut:

Acuut:

^[1] Rapport Evaluatiecommissie Wet Veiligheidsregio’s, 4 december 2020, 3.2.2 pagina 83.

• Een klassieke flitsramp waarbij hulpdiensten ervoor kiezen om op te schalen om zo beter samen te kunnen werken volgens een structuur
  die herkenbaar is, bijvoorbeeld bij een traditionele (grote) brand/hulpverlening.
• Gebeurtenissen met een snel toenemende impact op de openbare veiligheid.

Niet-acuut:

• Er zijn signalen en/of aanwijzingen dat er een gebeurtenis dreigt die gevolgen kan hebben voor de openbare orde, democratische rechtsorde, de publieke gezondheid (waaronder bijvoorbeeld infectieziekten) en/of de veiligheidsbeleving van de burger.
• Het bevoegd gezag of mensen namens hen een (komende) gebeurtenis bestempelen als een niet-acute crisis.

Een acute crisis kent vaak een compacte doorlooptijd (enkele dagen). Ontstaat een acute crisis uit een verslechtering van een niet-acute ­crisis, dan is het doel om deze verslechtering zo kort mogelijk te laten duren. Ook kan van niet-acuut naar acuut overgeschakeld worden bij een plotselinge verslechtering van de situatie binnen een niet-acute crisis.

2.5 Algemene versus functionele keten
Er is een onderscheid tussen de algemene- en de functionele keten. In de algemene keten functioneren alle overheidsorganisaties rond openbare orde en openbare veiligheid. De burgemeester of de voorzitter veiligheidsregio voeren hier het opperbevel en op Rijksniveau valt deze keten onder de minister van Justitie en Veiligheid. Onder de functionele keten vallen de overige (overheids)organisaties (voorbeeld: banken, ziekenhuizen en zorginstellingen, waterschappen, infranetwerkbeheerders) onder de systeemverantwoordelijkheid van een minister. Deze vallen niet onder het opperbevel van de burgemeester of voorzitter veiligheidsregio, tenzij deze zijn of haar noodbevoegdheden inzet. In de netwerkkaarten van het Instituut Fysieke Veiligheid is te lezen hoe de verschillende onderdelen van de functionele keten georganiseerd zijn.

Een crisis kan in de functionele keten starten, zoals bijvoorbeeld in de bankensector of bij een waterschap, en overslaan naar de algemene keten wanneer de openbare orde of de openbare veiligheid in het geding is en een vitaal belang in de samenleving geraakt dreigt te worden. In deze situatie kan de algemene keten vast haar crisismanagement gaan voorbereiden. Deze is dan nog niet acuut maar dat kan het wel worden. Als de crisis overslaat kan de burgemeester of voorzitter veiligheidsregio, mits proportioneel (in verhouding tot) en subsidiair (geen of minder vergaande bevoegdheden zijn niet toereikend), zijn of haar noodbevoegdheden inzetten en het gezag van de functionele keten opdrachten verstrekken als dat in het belang van het herstel van de openbare orde of veiligheid is.

Als een onderdeel van de functionele keten betrokken is bij een crisis, dan ligt het voor de hand dat men op strategisch, tactisch en operationeel niveau verbonden wordt met de crisisstructuur van de veiligheidsregio.

2.6 Crisismanagement
Het Regionaal Crisisplan voor de Veiligheidsregio Amsterdam-Amstelland werkt de structuur voor crisismanagement uit. Omdat de basisstructuur bij regionale crises gelijk is, maken we geen onderscheid meer tussen de acute crisis en de niet acute crises. De structuur is niet stringent voorgeschreven, maar dient als ondersteuning aan de te managen crisis en kan op de desbetreffende situatie aangepast worden. Voor lokaal crisismanagement onder regie van een gemeente kan uiteraard een andere organisatievorm gekozen worden.

Hiervoor werken we binnen het crisismanagement met:
A. Bouwstenen
De basisstructuur van ons crisismanagement heeft verschillende ­kolommen en processen. Dit noemen we de bouwstenen waarmee een passende structuur gebouwd kan worden. De kolommen, bijvoorbeeld brandweer, politie, GHOR of crisiscommunicatie, kunnen lineair (tegelijk) opgeschaald worden of modulair (dat wat specifiek nodig is). Datzelfde geldt voor de processen, zoals informatiemanagement, nafase, leiding & coördinatie.
B. Snelheden

^[1]    Het vorige Regionaal Crisisplan (uit 2016) beschreef vijf modaliteiten. Dit plan beschrijft een basisstructuur voor crisismanagement die – kijkend naar de modaliteiten uit 2016, benut wordt bij de modaliteiten flitsramp, dreigende- en voorbereidende crisis. De nafase is als modaliteit afgevallen omdat dit een gemeentelijk en geen regionaal proces is dat bij iedere crisis in verschillende vorm toegepast wordt. De beleidscrisis is ditmaal weggelaten omdat dit een gemeentelijke aangelegenheid is.

Snelheden staan voor flexibiliteit in de crisisstructuur en hebben ­betrekking op drie zaken: de snelheid van alarmering, de beweging tussen de algemene en functionele keten en de beweging tussen een niet-acute en een acute crisis.

• Alarmering: Vanuit dit Regionaal Crisisplan kunnen verantwoordelijken in de opschaling, sneller de verantwoordelijke boven zich kunnen raadplegen zonder dat de volgende laag in de structuur (­volledig) gealarmeerd wordt. Voorbeeld: de Leider Commando Plaats Incident (CoPI) kan de Operationeel Leider (OL) ­raadplegen zonder dat een volledig Regionaal Operationeel Team (ROT) ­gealarmeerd wordt.
• Functionele keten versus algemene keten: Een crisis in bijvoorbeeld de bankensector kan binnen die sector opgelost worden, of overslaan. Dan begint het als niet-acuut in de voorbereiding met het primaat bij de functionele keten en kan het escaleren naar een acute crisis met verantwoordelijkheden binnen de algemene keten.
• Beweging tussen niet-acute crisis en acute crisis: Een crisis kan acuut zijn of niet acuut omdat het zich zou kunnen aandienen. Een dreigende wateroverlast kan uitgroeien tot een gevaar voor de openbare veiligheid en begint dan bijvoorbeeld niet-acuut en kan escaleren naar een acute crisis.

C. Verantwoordelijkheden
Vanuit dit plan benadrukken we nogmaals de verantwoordelijkheid van (wettelijk) leidinggevenden binnen de opgeschaalde crisis. Daarbij hebben de burgemeester/voorzitter Veiligheidsregio en de namens hem of haar gemandateerde Operationeel Leider een sleutelpositie binnen de crisisdiagnose en daarmee het bepalen wat de crisis nodig heeft vanuit de basisstructuur. Vanuit hun eigen gezag zijn de Hoofdofficier van Justitie en de Dijkgraaf betrokken.

3.1 Visie op crisismanagement
De kern van crisismanagement is het organiseren van slagkracht in reactie op hoog dynamische en complexe situaties. Iedere crisissituatie is anders, maar gaat wel gepaard met dreiging, urgentie en onzekerheid. De Veiligheidsregio Amsterdam-Amstelland heeft samen met haar partners voortdurend oog voor ontwikkelingen zodat tijdig nood­zakelijke ­bijsturing gegeven wordt. Aan het crisismanagement van de Veiligheidsregio Amsterdam-Amstelland ligt een visie ten grondslag die zich laat verwoorden in onderstaande 10 punten:

3.2 Generieke uitgangspunten in crisissituaties
Het belang van duidelijke strategische doelstellingen en uitgangspunten in crisissituaties is groot. Hiermee wordt richting gegeven aan de crisisaanpak en het kan dienen als toetsingskader in het geval zich dilemma’s voordoen. We kunnen putten uit de navolgende lijst die van geval tot geval geordend kan worden in volgorde van belangrijkheid, nader kan worden ingekleurd of verder aangevuld afhankelijk van de crisis.

Het crisismanagement is gericht op:

• Het beschermen van (bedreigde) bevolking (mens en dier), natuur, ­milieu en het minimaliseren van schade;
• het voorkomen van de effectuering van eventuele vervolg­dreiging;
• het tegengaan van verdere maatschappelijk onrust;
• het zo spoedig mogelijk terugkeren naar een normale situatie.

Daarbij geldt dat:

• Specifieke risico’s tot aanvullende specifieke uitgangspunten k­unnen leiden;
• we informatiegestuurd werken;
• we uitgaan van risicobeheersing en niet risico-uitsluiting;
• de veiligheid van hulpverleners voorop staat;
• hulpverlening voor opsporing gaat;
• grootschalige hulpverlening plaats vindt tenzij van bepaalde locaties door politie of brandweer wordt aangegeven dat deze niet veilig zijn;
• het normale leven zoveel mogelijk door gaat;
• in geval van schaarste van middelen en capaciteiten, het beschermen van personen voor gaat op het faciliteren van maatschappelijke initiatieven;
• de 3-hoek heeft een eigenstandige positie. In geval van bijvoorbeeld terrorismedreiging wordt in 3-hoeksverband gewerkt en wordt informatie (indien mogelijk) op basis van dreigingsinformatie gedeeld met multi-partners;
• de 3-hoek is daarnaast altijd onderdeel van een GBT/RBT en kan indien de situatie erom vraagt, vanuit die setting ook apart bijeenkomen.

4.1 Uniforme basis
Crises vinden plaats op allerlei verschillende manieren, ontstaan plotsklaps, dienen zich aan of laten zich voorspellen. Crisismanagement is mensenwerk, werk van professionals die altijd geplaatst worden voor een unieke uitdaging en op basis van hun kennis en vermogen om samen te werken, de crisis te managen. Omdat de samenstelling van een crisisteam altijd anders is en niet iedere organisatie die aanhaakt of iedere speler aan tafel vertrouwd is met de ander of de werkwijze, kiezen we voor een uniforme basis waar professionals op terug kunnen vallen en die op maat gemaakt kan worden voor de taak die er ligt.

De basisstructuur voor ons crisismanagement is gestoeld op drie niveaus:

4.2 Activeren crisisstructuur
Voor crisismanagement vanuit de Veiligheidsregio Amsterdam-Amstelland is GRIP het uitgangspunt. GRIP staat voor de Gecoördineerde Regionale Incidenten bestrijdings Procedure. GRIP regelt de multidisciplinaire opschaling en coördinatie van de crisisbeheersingsprocessen bij de ­bestrijding van (on)verwachte en acute incidenten. Wel voegen we met enkele tussenstappen de mogelijkheid tot verschillende ­snelheden toe.

Bij een niet-acute crisis kan gekozen worden om ‘voorbereidend’ toe te voegen aan het gebruikte crisisteam.

4.3 Combinatie met 3-hoek
De afgelopen jaren hebben zich crises voorgedaan die begonnen vanuit openbare orde/aantasting van de rechtsorde en leidden tot een gevaarsetting voor de openbare veiligheid. Of omgekeerd dat een calamiteit strafrechtelijke aspecten kent. Dan is (nauwe) samenwerking met de 3-hoek (burgemeester, Hoofdofficier van Justitie en Politiechef) gewenst.

4.4 Uitgangspunten

• De GRIP-structuur is met name bedoeld voor incidenten met een grote lokale of bovenlokale impact.
• In beginsel geldt dat als één der partijen (leiding & coördinatie, brandweer, geneeskundig, politie, bevolkingszorg) behoefte heeft aan opschaling in de GRIP structuur de andere partijen daarin mee gaan.
• De GRIP-procedure biedt de kaders voor de opschalingssystematiek. In de uitvoering is flexibiliteit (bijvoorbeeld in actieve teams en team­samenstelling) mogelijk.
• Opschaling kan in verschillende snelheden geheel of gedeeltelijk plaatsvinden. Hetzelfde is van toepassing op afschaling van (delen van) de crisisorganisatie.
• De Leider CoPI, Operationeel Leider (ROT) en burgemeester (GBT) of voorzitter veiligheidsregio (RBT) is verantwoordelijk voor de keuze welke kolommen/partners aan tafel zitten. Bij directe alarmering start de kernbezetting, indien vooraf ruimte genomen wordt/bestaat voor nadere diagnose, kunnen aan de voorkant keuzes gemaakt worden. Afhankelijk van het type incident kan dan later alsnog besloten worden de kernbezetting aan te vullen dan wel in te krimpen.
• De Operationeel Leider kan op basis van de crisisdiagnose, eventueel ­geadviseerd door de kolommen en al dan niet in overleg met de Leider CoPI, besluiten tot een GRIP variant die afwijkt van de standaard, dan wel kan de burgemeester adviseren daartoe te besluiten (in geval van een opschaling op strategisch niveau).
• Bij gewenste interregionale coördinatie (GRIP 5) gelden de volgende uitgangspunten (tenzij anders bepaald in interregionaal coördinatieplan):
  • bestaande bevoegdheden en verantwoordelijkheden blijven gelden
  • de “bronregio” heeft de lead in de coördinatie tussen veiligheids­regio’s en is het eerste aanspreekpunt voor externe sectorale partijen
  • contact tussen veiligheidsregio’s is laagdrempelig, in de basis telefonisch/online tussen de Operationeel Leiders. Daarnaast wordt informatie middels LCMS gedeeld.
  • de afstemming van de invulling van de interregionale coördinatie is het hoofddoel en richt zich op het uitwisselen van situatierapportages voor zover op interregionaal schaalniveau relevant, op de afstemming in ­communicatie aan de getroffenen en op de crisismanagementscenario’s
  • veiligheidsregio’s brengen in beeld welke GRIP-niveaus worden gehanteerd, hierbij kunnen afhankelijk van de lokale (lees regionale) situatie en behoefte verschillende GRIP niveaus naast elkaar bestaan
  • om overzicht te krijgen omtrent de situatie wordt samenwerking met het NCC/LOCC laagdrempelig opgezocht
• Indien de crisis daarom vraagt, kunnen organisaties uit de functionele keten gevraagd worden aan te schuiven in de crisisstructuur. Bij crisis die hun oorsprong kennen in een functionele keten of met effecten in een functionele keten kan er vanuit een functionele keten contact ­worden gezocht met de algemene keten voor afstemming over de te volgen aanpak.
• Bij een afschaling treedt automatisch het proces Nafase in werking. De start van deze nafase wordt gemarkeerd door het vroegtijdig, nog tijdens de lopende crisisbeheersing, duidelijk benoemen en vastleggen van de Nafaseopgave en daarbij behorende acties.
• Het Regionaal Crisis Centrum (RCC) in het stadhuis van Amsterdam is de vaste uitvalsbasis voor het ROT en het RBT. Het GBT komt in de basis bijeen in het eigen gemeentehuis van de betreffende gemeente, waarbij het RCC altijd beschikbaar is als alternatief. Voor de gemeente Amsterdam komt het GBT uiteraard bijeen in het RCC.

5.1 Start met juiste crisisdiagnose
Een crisis kan op verschillende manieren ‘ontstaan’. Het kan keurig de lijn van opschaling bewandelen vanuit een mono-incident waarbij de hulpdiensten meer behoefte aan afstemming hebben, de effecten groter worden, schaarste optreedt en bestuurlijke issues optreden. Het kan ook helemaal geen gezicht hebben op straat en toch ineens fors opgeschaald worden. Of dat de verwachting groeit dat een crisis zich aandient of aan zou kunnen dienen. Een goede diagnose van de crisis (in ontwikkeling) is daarin cruciaal.

Dit vraagt om een centrale ‘as’ die tijdens crisis met elkaar in verbinding kan staan om hierover te adviseren en keuzes in te maken. Hierin zijn de volgende lijnen onderscheiden:

• Operationele diagnose: Straat (OVD’s politie, brandweer, geneeskundig, bevolkingszorg, Meldkamer (OVD OC, CaCo) met Leider CoPI (GRIP1);
• Tactische diagnose: Leider CoPI met Operationeel Leider (GRIP2);
• Strategische diagnose: Operationeel Leider met burgemeester/voorzitter veiligheidsregio (GRIP3/4/5);

Uiteraard kunnen alle bestuurders en functionarissen in deze centrale as voor de diagnose terugvallen op hun eigen adviseurs.
Deze lijnen gelden voor acuut en niet-acuut, waarbij er bij voorbereidend crisismanagement een centrale/initiërende rol is voor de Operationeel Leider.

In alle gevallen geldt dat de diagnose gebaseerd moet zijn op een multi­disciplinair beeld van de situatie en een laagdrempelige samenwerking tussen allen bij de crisis betrokken personen. Dat betekent dat alle relevante kolommen hun aandeel in de diagnose en daarmee de advisering ­moeten kunnen leveren. Multi Informatie Management (warme fase) en het Veiligheids Informatie Knooppunt; (VIK – koude fase), zijn hierin cruciaal.

5.2 Vaste teams
Op strategisch, tactisch en operationeel niveau komen we de drie crisisteams tegen:

1. Gemeentelijk/Regionaal BeleidsTeam
Dit team wordt voorgezeten door de burgemeester of de voorzitter veilig­heidsregio. Onder voorzitterschap van de burgemeester vergadert het GBT in GRIP 3 standaard in de eigen gemeente of op verzoek op het Regionaal Crisis Centrum (RCC) in Amsterdam. Onder voorzitterschap van de voorzitter veiligheidsregio in GRIP 4 of 5 komt het RBT altijd ­bijeen in het RCC.
Het GBT/RBT staat ten dienste van de burgemeester of voorzitter veilig­heidsregio en de deelnemers aan dit overleg adviseren de burgemeester of voorzitter veiligheidsregio in zijn of haar rol als bevoegd gezag. Bij GRIP 3 nemen de strategisch vertegenwoordigers/leidinggevenden van de kolommen als adviseur deel aan het GBT. Bij GRIP 4 of 5 zijn dit de regioburgemeesters, de directeur veiligheidsregio en de vertegenwoordigers/leidinggevenden van de kolommen.. De Operationeel Leider neemt deel aan het GBT/RBT als verbinder naar de operatie en is daartoe aangewezen door de burgemeester/voorzitter veiligheids­regio . De IM sectie bereidt de vergaderingen voor, verzorgt het informatiebeeld en verzorgt de updates in LCMS.
Het GBT/RBT richt zich op bestuurlijke issues die voortkomen uit de ­crisis in de breedste zin van het woord. De burgemeester/voorzitter
Veiligheidsregio wordt bijgepraat op de belangrijkste ontwikkelingen zodat zij of hij haar of zijn rol als bevoegd gezag goed kan uitoefenen. Aanvullend kunnen situationeel bepaald door het BT belangrijk geachte functionarissen aansluiten.

2. Regionaal Operationeel Team
Het ROT wordt voorgezeten door de Operationeel Leider die naast voorzitter van dit overleg, bij wet aangewezen is in zijn of haar functie. In het team kennen we een standaardbezetting van kolommen en ­processen De OL kan van deze standaardbezetting afwijken. Het ROT komt altijd bijeen in het RCC in Amsterdam. De deelnemers van het
ROT vertegenwoordigen met mandaat de eigen kolom.
De IM sectie bereidt de vergaderingen voor, verzorgt het informatie­beeld en verzorgt de updates in LCMS. De adviseur crisisbeheersing coördineert namens de OL de multi-samenwerking en scenario-ontwikkeling.
Het ROT richt zich bij plaatsgebonden crises (specifiek geografische brongebied) op de ontwikkeling van scenario’s voor plaats incident overstijgende effecten en effecten op de langere termijn, voorbereiding van het bestuurlijke besluitvorming in het GBT of RBT en het onder­steunen van het CoPI bij plaatsgebonden incidenten. Bij niet-plaats­gebonden crises (geen eenduidig geografische brongebied) heeft het ROT de operationele leiding.

3. Commando Plaats Incident (CoPI)
Het CoPI wordt geleid door de Leider CoPI. De Leider Copi heeft in onze veiligheidsregio een steviger rol dan in andere regio’s het geval is, omdat het CoPI zich zowel op het bron- als het effectgebied richt. In het CoPI overleggen de officieren van dienst vanuit de verschillende kolommen, aangevuld met de informatiemanager en de voorlichter met elkaar om samen te bepalen wat de beste manier is om een incident te bestrijden.
Het CoPI richt zich op bron- en effectbestrijding van plaatsgebonden incidenten (duidelijke geografische bron).

5.3 Plaatsgebonden/Niet-plaatsgebonden
Binnen de Veiligheidsregio Amsterdam-Amstelland zijn we gewend dat het CoPI zowel de bron- als het effectgebied van een calamiteit afhandelt. Het ROT heeft dan een ondersteunende functie op het CoPI en een eigen rol rond scenariodenken voor effect voor de regio of op de langere termijn en het voorbereiden van het GBT of RBT. We noemen dat een calamiteit of crisis die plaatsgebonden is, bijvoorbeeld een grote brand of ongeval met gevaarlijke stoffen. Is er echter geen concrete geografische locatie aan te wijzen voor de calamiteit die een crisis veroorzaakt, dan noemen we dat een niet-plaatsgebonden crisis (bijvoorbeeld grootschalige stroomstoring). In dat geval is er vaak geen CoPI en heeft het ROT de directe operationele aansturing op de crisis.

5.4 Staf Operationeel Leider
De Operationeel Leider heeft in de opgeschaalde structuur een in de Wet Veiligheidsregio’s geregelde leidinggevende positie namens de voorzitter/burgemeester en heeft daarmee een centrale rol in crisisbeheersing en een directe lijn naar het bevoegd gezag.

Met de centrale rol van de Operationeel Leider in de crisisdiagnose als schakel tussen operatie en strategie past ook een zekere ­ondersteuning van de Operationeel Leider. Deze heeft daarom een kleine staf, die bestaat uit een adviseur crisisbeheersing, communicatieadviseur en een informatiemanager.

• De informatiemanager is al een bestaande rol, maar wordt beter ­gepositioneerd in de ondersteuning van de Operationeel Leider tijdens en buiten de vergaderingen van het crisisteam. De adviseur crisis­beheersing is een nieuwe rol en zorgt voor de inhoudelijke ondersteuning van de Operationeel Leider. De communicatieadviseur is ook een bestaande rol en zorgt voor het duiden van het beeld in de media en de impact op dat beeld bij het opschalen/ondernemen van aanvullende maatregelen.
• Het alarmeren van de Operationeel Leider met ondersteunende staf wordt de lichtste vorm van (voorbereidende) opschaling. Dit is bijvoorbeeld relevant bij een GRIP1 met dreigende escalatie (een voltallig ROT is (nog) niet nodig) of in de eerste fase van de modaliteit niet-acute ­crisis/voorbereidend crisismanagement. Op ieder gewenst moment kan de OL uiteraard het ROT geheel (lineair) of gedeeltelijk (modulair) op laten komen.

5.5 Actiecentra
Het staat de verschillende kolommen en processen vrij om met eigen actiecentra te werken. Zij ondersteunen de operationele eenheden en de vertegenwoordigers van de kolommen en processen in de verschillende teams. De wijze van inrichten van deze actiecentra is vormvrij. Actiecentra houden hun werkzaamheden wel bij in LCMS.

5.6 Alternatieven structuur
De structuur staat ten dienste van de crisis, niet omgekeerd. Vanuit de Operationeel Leider, gehoord de meest betrokken kolommen bestaat altijd de mogelijkheid om voor een afwijkende structuur te kiezen. Daarbij rekening houdend met de duidelijkheid voor kolom- en procespartners over hun eigen positie in de alternatieve organisatievorm.

5.7 Nafase
De nafase is een cruciaal proces dat al tijdens de crisisfase opgestart wordt. Crises kunnen nog lang doorlopen nadat de feitelijke crisis voorbij is. Dan is een goede overdracht aan een projectgestuurde organisatie nodig om te zorgen dat dit goed verloopt. De nafase is een gemeentelijk proces en vindt plaats onder verantwoordelijkheid van de gemeentesecretaris. Deze kan door de gemeentesecretaris gedelegeerd worden, bijvoorbeeld bij GRIP 1 in de Amsterdamse stadsdelen aan de stadsdeeldirecteur. De Operationeel Leider bepaalt wanneer de nafase aanhaakt in het ROT. In het GBT of RBT heeft de gemeentesecretaris een vaste positie.

5.8 Tussenstappen
Het crisismanagement in de Veiligheidsregio Amsterdam-Amstelland biedt in de structuur ook de mogelijkheid voor tussenstappen. Zo kunnen officieren van dienst de Leider CoPI alarmeren zonder dat het CoPI al geactiveerd wordt. En kan de Leider CoPI de Operationeel Leider alarmeren zonder dat het ROT al volledig gealarmeerd wordt. Feitelijk gebeurt dit wanneer rugge­spraak nodig is in de diagnose hoe het incident zich ontwikkelt. Respectievelijk de Leider CoPI en de Operationeel Leider kunnen vervolgens beslissen of hun teams geheel of gedeeltelijk gealarmeerd worden. Lineair betekent dat een geheel crisisteam (bijv. CoPI of ROT) actief wordt en modulair betekent dat aan de voorzijde aangegeven wordt wie specifiek nodig is (bijv per proces of discipline).

5.9 Invulling multidisciplinaire rollen
Binnen de crisisstructuur kennen we verschillende multidisciplinaire rollen. Dit zijn rollen die niet specifiek namens een kolom plaatsvinden, maar die ten dienste staan van de gehele structuur. We noemen deze ook wel ontkleurde rollen. Het gaat over de rollen binnen de processen, zoals bijvoorbeeld Leider CoPI, Operationeel Leider, informatiemanager of –coördinator, etc. Onder regie van de Veiligheidsregio worden deze functies opengezet voor alle kolom- en procespartners om hier mensen voor aan te dragen.

5.10 Samenwerken met de functionele keten
Samenwerken met de functionele keten is vanwege verantwoordelijkheidsverdeling, informatie-uitwisseling en het afstemmen van maatregelen vaak noodzakelijk (zie bijlage 8: overzicht (sectorale) bevoegdheden). Waar de vaste kolompartners zoals politie, brandweer en GHOR goed bekend zijn met de GRIP-structuur, is dat bij partijen in de functionele keten niet altijd het geval. Men heeft een eigen opschaling bij crises die niet altijd synchroon loopt met de GRIP-structuur. Bij het verzoeken op een liaison is het dan ook van belang om duidelijk aan te geven of het om iemand op operationeel, tactisch of ­strategisch niveau gaat en welke mandaten daarbij horen. Vervolgens is een korte introductie in welke setting men terecht komt, onontbeerlijk. Zo kunnen organisaties uit de functionele keten effectief aanhaken.

5.11 Adviesfunctie
Het voorbereiden, begeleiden en toetsen (vergunning) van de organisatie van een evenement, is in handen van de gemeente. Het is ook aan de gemeente om te bepalen hoe deze voorbereiding gestructureerd wordt.
Bij de voorbereiding kan de veiligheidsregio uiteraard wel haar ondersteunende en generieke capaciteiten beschikbaar stellen, zoals bijvoorbeeld leiding en coördinatie, crisisdiagnose of multi-informatiemanagement. Daarnaast draagt de veiligheidsregio zorg voor de preparatie van de hulpdiensten (met bijvoorbeeld een scenariosessie voor de dan dienstdoende functionarissen van de crisisteams en het operationeel maken of standby zetten van crisisteams gedurende het evenement.

Hieronder een overzicht van de kolommen en hun (wettelijke) taken in het crisismanagement. Uiteraard kennen we naast deze reguliere kolommen ook veel crisispartners waarmee we veelvuldig samenwerken, zoals Port of Amsterdam, Waternet, Rijkswaterstaat en ProRail.

7.1 Leiding en coördinatie

7.2 Melding en alarmering

7.3 Op- en afschalen

7.4 Crisisdiagnose

7.5 (Multi-)Informatiemanagement

Via het Kennisplein van het Instituut Fysieke Veiligheid zijn op de ­navolgende onderwerpen bestuurlijke netwerkkaarten digitaal beschikbaar. Ze worden regelmatig geactualiseerd.28.