Doelstelling en afbakening
Crisismanagement in de VrAA
Het crisismanagement van de Veiligheidsregio Amsterdam-Amstelland is gebaseerd op de vaststelling dat het crisismanagement van toepassing is op verschillende typen crises. Om crisismanagement effectief in te richten heeft Veiligheidsregio Amsterdam-Amstelland zeven principes van effectief crisismanagement vastgesteld. Daarbij hoort ook een uitwerking van de vastgestelde generieke strategische uitgangspunten.
Soorten crises
De crisisorganisatie van de veiligheidsregio dient zich voor te bereiden op allerlei soorten crises. Niet alle type crisis hebben dezelfde kenmerken. Dat betekent iets voor hoe de crisisorganisatie zich aan dient te passen. Om de verschillen te typeren werken we in dit Crisisplan met het onderscheid in acute en sluimerende crises.
Acute crises
Acute crisis zijn gebeurtenissen die zich binnen zeer korte tijd openbaren en een snelle aanpak vragen van hulpverleningsdiensten en andere partners. Dit vraagt om een robuuste en gecoördineerde aanpak met betrokken partners. De veiligheidsregio is bevoegd om de coördinatie op zich te nemen. Indien het incident gevolgen heeft voor veel mensen, een groot gebied of, dan spreken we van een crisis of zelfs van een ramp. Dergelijke acute crises, ofwel ‘flitscrisis’ kenmerken zich door:
- Een grote omvang van de gebeurtenis;
- Geen waarschuwing vooraf dat er iets mis dreigt te gaan;
- Dat er belangrijke focus op (operationele) hulpverlening op de incidentlocatie ligt;
- De crisisorganisatie van de veiligheidsregio de verantwoordelijkheid heeft om coördinatie en besluitvorming te organiseren;
- Dat crisisfunctionarissen ‘alles uit de kast’ moeten halen om snel tot effectieve hulpverlening te komen;
- Dat het crisismanagement een compacte doorlooptijd (uren tot enkele dagen) heeft;
- De crisis direct op veel media aandacht kan rekenen;
- Dat de crisis een lage kans op voorkomen heeft, maar deze eenmaal plaats vindt een groot effect heeft op mens, dier en omgeving.
Sluimerende crisis
Sluimerende crises zijn gebeurtenissen met een grote (dreigende) impact op de fysieke veiligheid of publieke gezondheid, maar die zich op een andere manier openbaren. Belangrijk kenmerk voor het crisismanagement is dat de crisisorganisatie van de Veiligheidsregio Amsterdam-Amstelland geen directe rol of verantwoordelijkheid heeft in de oplossing van het probleem. De crisisorganisatie richt zich op beheersen van de gevolgen door het faciliteren van afstemming tussen crisispartners. Inhoudelijke expertise en kennis van betrokken crisispartners wordt bij elkaar gebracht ten behoeve van één totaalbeeld en – aanpak.
Cruciaal voor dergelijke type incidenten is het inrichten van een adaptieve crisisorganisatie op basis van een goed informatiebeeld, omgevingsbeeld en een diagnose. Hier is ook ruimte voor omdat er vaak tijd is om te bouwen en informatie stapsgewijs beschikbaar komt. Tegelijkertijd kan een dergelijke crisis veel langer duren dan bij een acute crisis.
Een sluimerende crisis heeft een aantal niet-limitatieve kenmerken:
- Reguliere hulpverlening zoals inzet van brandweer of ambulance biedt geen directe oplossing;
- De veiligheidsregio heeft niet de eerste verantwoordelijkheid om de crisis op te lossen, maar kan wel een belangrijke rol vervullen in het faciliteren van afstemming tussen alle betrokken partijen;
- Er zijn ‘weak signals’ ofwel afwijkingen in het reguliere veiligheidsbeeld, die voorbereiding op of aanpak van de gebeurtenis noodzakelijk maken;
- De gebeurtenis is veelal minder intensief, maar kan wel (veel) langer duren;
- De gebeurtenis heeft niet altijd een duidelijk afgebakende fysieke locatie;
- Er is vaak tijd om een gedegen crisisdiagnose uit te voeren en de crisisorganisatie adaptief in te richten;
- Het effect van de gebeurtenis op de maatschappij of vitale sectoren kan groot zijn, maar hoeft niet direct zichtbaar te zijn voor bewoners, bedrijven en/of media.
Visie op effectief crisismanagement
De kern van crisismanagement is het organiseren van slagkracht in reactie op hoog dynamische en complexe situaties. Beide hierboven beschreven typen crises gaan gepaard met dreiging, urgentie en onzekerheid. Dat maakt dat de veiligheidsregio en haar partners de situatie vóór en tijdens crisis continu in de gaten houden.
Elke crisis is anders, toch is crisismanagement van de Veiligheidsregio Amsterdam-Amstelland gebaseerd op een visie die zich laat verwoorden in onderstaande zeven richtinggevende principes van effectief crisismanagement:
- We gebruiken het informatiebeeld om te bepalen welke organisatiestructuur passend is voor het crisismanagement:
- Bij een acute crisis schalen we direct op via de GRIP-alarmeringsprocedure. Dit leidt tot een robuuste crisisorganisatie die snel bij elkaar komt met een gestandaardiseerde werkwijze.
- Bij een dreigende of sluimerende crisis zijn we adaptief in de inrichting van onze crisisorganisatie. Dat doen we door onderdelen van de crisisorganisatie te activeren die een eerste diagnose maken.
-
De diagnose wordt minimaal uitgevoerd door: leiding & coördinatie, informatie-management en crisiscommunicatie. Afhankelijk van de crisis wordt dit aangevuld met deskundigen.
-
Op basis van de omstandigheden herijken we de aanpak. Dit doen we door het opstellen van een informatiebeeld, het betrekken van netwerkpartners en scenariodenken.
-
We stemmen de aanpak van de crisis, waaronder de inrichting van de crisisorganisatie, de verantwoordelijkheidsverdeling en het opschalingsniveau, af met onze crisispartners. We gaan hierbij uit van zelfredzaamheid van crisispartners, burgers en bedrijven.
-
Inzet van de crisisorganisatie betekent niet automatisch het overnemen van taken en verantwoordelijkheden. De crisisorganisatie kan ook op verzoek ter ondersteuning van organisaties worden ingezet.
-
De crisisorganisatie formuleert doelen en uitgangspunten. De doelen geven richting aan de totale aanpak van de crisis. Uitgangspunten gebruiken we om keuzes te maken bij dilemma’s.
- De crisisorganisatie is verantwoordelijk voor een goede overdracht naar de nafase. De crisisorganisatie kan pas afschalen als de afhandeling van de crisis goed is belegd.
Generieke uitgangspunten in crisissituaties
Voor de aanpak van het crisismanagement zijn generieke uitgangspunten vastgesteld. Dit geeft bij de initiële situatie bij een crisissituatie direct richting aan de strategische doelstellingen en uitgangspunten. Vervolgens kunnen de uitgangspunten dienen als toetsingskader voor het geval er bij de crisisaanpak dilemma’s voordoen.
De hieronder beschreven standaard lijst kan worden gebruikt om, in volgorde van belangrijkheid, de strategische doelstellingen van de crisisorganisatie te bepalen. Uiteraard moet deze lijst worden aangevuld met specifieke uitgangspunten voor de crisis. De generieke uitgangspunten voor het crisismanagement zijn gericht op:
- Het beschermen van (bedreigde) bevolking (mens en dier), natuur, milieu en het minimaliseren van schade;
- het voorkomen van de effectuering van eventuele vervolgdreiging;
- het tegengaan van verdere maatschappelijk onrust;
- het zo spoedig mogelijk terugkeren naar een normale situatie.
Daarbij geldt dat:
- Specifieke risico’s tot aanvullende specifieke uitgangspunten kunnen leiden;
- we informatie gestuurd werken;
- we uitgaan van risicobeheersing en niet risico-uitsluiting;
- de veiligheid van hulpverleners voorop staat;
- hulpverlening voor opsporing gaat;
- grootschalige hulpverlening plaats vindt tenzij van bepaalde locaties door politie of brandweer wordt aangegeven dat deze niet veilig zijn;
- we uitgaan van zelfredzaamheid en ons primair richten op verminderd zelfredzamen;
- het normale leven zoveel mogelijk doorgaat;
- in geval van schaarste van middelen en capaciteiten, gaat het beschermen van personen voor op het faciliteren van maatschappelijke initiatieven;
- we zoveel mogelijk aansluiten bij bestaande initiatieven of oplossingen.
Crisisorganisatie van de veiligheidsregio
Hoofdstructuur van de crisisorganisatie
Gelet op de onzekerheid bij een crisis moet de crisisorganisatie in de basis herkenbaar en voorspelbaar zijn. Om deze reden is de crisisorganisatie opgebouwd uit vaste crisisteams op drie verschillende niveaus voor coördinatie van de crisisaanpak: operationeel, tactisch en strategisch. Deze crisisteams vormen samen met de meldkamer de hoofdstructuur van de crisisorganisatie.
Elk crisisteam heeft eigen verantwoordelijkheden, eigen leidinggevenden en staan netcentrisch met elkaar in verbinding via informatiemanagement. De personele bezetting van de crisisteams kennen een standaardbezetting. Deze kan afwijken naar gelang de crisis erom vraagt.
Urgente noodzaak tot beeldvorming en vervolgens coördinatie betekent dat alarmering van de juiste functionarissen en crisisteams snel moet gebeuren. In dit geval is het uitgangspunt dat crisiscoördinatie- en besluitvorming snel en gestandaardiseerd wordt opgeschaald. Deze gestandaardiseerde opschaling wordt uitgevoerd via de Gecoördineerde Regionale Incidentbestrijdingsprocedure (GRIP).
Hierbij is vooraf bepaald welke crisisteams, functionarissen en middelen worden ge-
alarmeerd, die binnen wettelijk vastgestelde opkomsttijden bij elkaar komen. Nadien kunnen dan andere crisisfunctionarissen of partners worden toegevoegd aan de crisisteams. Bij de opschaling via GRIP geldt dat als één van de betrokken diensten behoefte heeft aan multidisciplinaire coördinatie, de andere crisispartners daarin mee gaan.
Operationeel niveau van crisismanagement
Operationeel crisismanagement wordt uitgevoerd op de meldkamer en in het Commando Plaats Incident.
Tactisch niveau van crisismanagement
Tactisch crisismanagement wordt uitgevoerd door het Regionaal Operationeel Team.
Strategisch niveau van crisismanagement
Strategisch crisismanagement wordt uitgevoerd in het Gemeentelijk Beleidsteam en het Regionaal Beleidsteam.
De adaptieve crisisorganisatie
Aanpassen aan de kenmerken van de crisis
De hoofdstructuur van de crisisorganisatie vormt het vertrekpunt bij de inzet van de crisisorganisatie. Verschillende type crisis vragen iets anders van de crisisorganisatie. Daarom kunnen onze crisisteams adaptief ingezet worden naar de kenmerken van de crisis.
- Belangrijk is de mate van urgentie. De inzet van de crisisorganisatie bij acute crises versus crises die meer sluimerend van aard zijn betekent iets voor de snelheid en wijze waarop de crisisaanpak moeten worden geformuleerd.
- Daarnaast hebben de effecten van het incident of crisis effect op de aanpak van de crisisorganisatie. Bij incidentbestrijding dient de crisisorganisatie direct de beheersbare effecten van het concrete incident te bestrijden, terwijl bij gevolgbestrijding de crisisorganisatie aan de slag gaat met het coördineren van afstemming tussen crisispartners over de bredere gevolgen van de crisis.
Inzet crisisorganisatie bij sluimerende crises
Bij acute crisis is de standaardaanpak met de vaste teams binnen de crisisorganisatie en de alarmering via de GRIP-opschalingsprocedure leidend voor de eerste crisisaanpak. Bij sluimerende crisis is er meer tijd. Dan kan na een zorgvuldige crisisdiagnose een adaptieve crisisorganisatie worden ingericht.
Signaleren van afwijkingen door het VIK-Crisisbeheersing
De maatschappij kan gezien worden als een complexe combinatie van (vitale) processen. De stand van zaken van deze processen noemen we het veiligheidsbeeld van de regio. Een (dreigende) verstoring, hoe klein ook, kan effecten hebben op de veiligheid of publieke gezondheid. Omdat dit de inzet van de crisisorganisatie kan vragen, is het zaak om dergelijke signalen tijdig op te merken.
De taak om dergelijke afwijkingen te signaleren ligt bij het Veiligheidsinformatie Knooppunt Crisisbeheersing (VIK) van de regio. Het VIK is geen fysieke plek, maar is een samenwerkingsverband van informatie- en crisisexperts die het veiligheidsbeeld van de situatie monitoren en indien nodig een analyse van de situatie maken. De monitoring wordt uitgevoerd door de Calamiteitencoördinator op de meldkamer en de VIK-Crisisadviseur, ondergebracht bij de veiligheidsregio.
Indien de afwijking tot een (preventieve) inzet van de crisisorganisatie leidt, draagt het VIK-Crisisbeheersing de casus expliciet over aan de Operationeel Leider of Leider CoPI. De leidinggevenden van de crisisorganisatie maken vervolgens een afweging of (adaptieve) inzet van de crisisorganisatie noodzakelijk is.
Afstemming in een adaptief crisisteam
Het uitvoeren van een (eerste) crisisdiagnose, aansluiten van crisispartners en voorgestelde organisatie van crisisorganisatie vindt plaats in een adaptief crisisteam. In een adaptief crisisteam komen een deel van de reguliere functionarissen van crisisteams uit de hoofdstructuur bij elkaar.
Bij een sluimerende verstoring waarbij verwacht wordt dat de rol van de veiligheidsregio vooral gevolgbestrijding zal zijn, kan de Operationeel Leider een Pre-ROT inrichten. Dit team komt altijd digitaal bijeen. De taak van het pre-ROT is niet om besluiten ten behoeve van directe incidentbestrijding te nemen, maar om een crisisdiagnose uit te voeren, te bepalen welke thema’s relevant zijn voor de aanpak en hoe de crisisorganisatie eruit dient te zien. Hierbij wordt de ambtelijke organisatie van het bevoegd gezag in staat gesteld om met hun bestuurder af te stemmen. Het startbeeld in het pre-ROT komt van het VIK-Crisisbeheersing of vanuit de multidisciplinaire informatiemanagement sectie.
Bij een dreigende verstoring waarbij het nog niet duidelijk is wat de rol van de veiligheidsregio moet zijn of welk team aan de slag moet, kan een afstemmingsoverleg ingericht worden. In het afstemmingsoverleg komen multidisciplinaire crisisfunctionarissen van CoPI en ROT bij elkaar om het beeld te delen en de verdere aanpak te bepalen. De Operationeel Leider zit het afstemmingsoverleg voor.
De rol van de crisisorganisatie
Bij een sluimerende crisis is het van extra belang om expliciet te bepalen wat de rol van de crisisorganisatie van de veiligheidsregio kan zijn. Rollen kunnen zijn:
Vertaling naar langdurige crisisaanpak
Een crisis kan transformeren in een situatie die de inzet van de crisisorganisatie vraagt, maar langdurig en minder intensief is. Op basis van een bestuurlijke opdracht kan na een zorgvuldige overdracht de reguliere crisisorganisatie getransformeerd worden naar een projectorganisatie gefocust op een langdurige crisisaanpak. Focus ligt niet (meer) op incidentbestrijding, maar gaat over afstemming en faciliteren van coördinatie tussen crisispartners.
Hierbij kantelt de bestaande crisisorganisatie naar een projectorganisatie waarin de rol van de leidinggevende (meestal de Operationeel Leider) kantelt naar een programmamanager. Deze heet dan nog steeds de Operationeel Leider, net als dat het crisisteam nog het ROT wordt genoemd. De crisisprojectorganisatie wordt belegd binnen de veiligheidsregio en valt onder het bestuur van de Veiligheidsregio. Ondersteunende processen, zoals informatiemanagement en crisiscommunicatie zijn nog steeds belangrijk en houden ook een rol. Aan tafel zitten niet (meer) de reguliere hulpverleningsorganisaties, maar de crisispartners die op dat moment het meest relevant zijn.
Nafase: crisis na de crisis
De nafase is een cruciaal proces dat al tijdens de crisisfase opgestart wordt. Crises kunnen nog lang doorlopen nadat de feitelijke crisis voorbij is. Een goede overdracht naar een (projectgestuurde) nafase organisatie is belangrijk en start daarom al vóór dat de crisisaanpak van de crisisorganisatie is afgerond. Het traject van herstel en nazorg richting het reactiveren van het dagelijks leven betekent dat situaties weer naar een acceptabel maatschappelijk niveau worden gebracht, bijvoorbeeld door herstelwerkzaamheden.
De nafase is ingericht als een apart proces en vindt plaats onder verantwoordelijkheid van de gemeentesecretaris van de betrokken gemeente. De gemeentesecretaris kan bepalen om de verantwoordelijkheid te delegeren. Binnen het GBT of RBT is het proces belegd bij de Strategisch Adviseur Bevolkingszorg (binnen de Amstelland gemeenten wordt deze rol ingevuld door de gemeentesecretaris). Al tijdens de crisis wordt er nagedacht over de periode na de crisis.
Ten behoeve hiervan worden er multidisciplinair nafasethema’s opgehaald en verwerkt in een overdrachtsdocument. Dit document wordt overgedragen aan de getroffen gemeente. Het opstellen van een plan van aanpak voor de nafase blijft een gemeentelijke verantwoordelijkheid. Het proces nafase is niet geregionaliseerd, maar is een verantwoordelijkheid van de VrAA gemeenten zelf. In het geval van een GRIP 4 is, vanwege de omvang of aard van de crisis, de regionale coördinatie van nafase in handen van het PMB van de gemeente Amsterdam (ook wanneer een van de Amstelland gemeenten de incident gemeente is).
Terug naar bovenCrisismanagement is netwerkmanagement
Multidisciplinaire crisisprocessen
De basis van de crisisorganisatie ligt in vijf multidisciplinaire crisisprocessen. Door uitvoering te geven aan deze processen worden de crisis- en netwerkpartners in staat gesteld om adequaat en gezamenlijk de crisisaanpak uit te voeren.
Crisispartners die standaard deel uit maken van de crisisteams uit de hoofdstructuur hebben hun processen in monodisciplinaire deelplannen beschreven die voortbouwen op het Crisisplan. Crisisfunctionarissen die deelnemen aan de multidisciplinaire crisisteams voldoen aan de geldende (landelijke) eisen zoals certificering en opleidingen die gelden voor het uitvoeren van hun taak in de crisisteams. Voorbeeld van regelgeving is het Besluit Personeel veiligheidsregio’s, o.a. artikel 2 en artikel 12.
Leiding & coördinatie
Doel
Het multidisciplinaire proces van leiding & coördinatie omvat het creëren van een zo optimaal mogelijke aanpak van een incident of crisis door een effectieve organisatie van de crisis, netwerkvorming, aansturing en besluitvorming.
Prestatie-eisen
- Zorgen dat er heldere kaders zijn voor de crisisaanpak in de vorm van strategische beleidsdoelen, uitgangspunten en (eventuele) toleranties voor optreden.
- Zorgen dat de informatiebasis voor besluitvorming toereikend is.
- Zorgen dat er heldere besluiten worden genomen en dat deze worden vastgelegd, gedeeld en worden uitgevoerd en de uitvoering wordt bewaakt.
- Zorgen voor de inrichting en continuïteit van de crisisorganisatie.
Werkwijze
- Om eenduidige en duidelijke verdeling van taken tussen crisisteams en crisispartners te bewerkstelligen is een goed Commanders intent cruciaal. Dit is een scherpe beschrijving van de taken en verantwoordelijkheden van elk crisisteam, die duidelijk maakt waar de crisisorganisatie wel of niet over gaat. Verantwoordelijkheid voor het opstellen van het Commanders intent ligt bij leidinggevenden van de crisisteams.
- Het formuleren van strategische uitgangspunten helpt bij dilemma’s om de consistentie in de crisisaanpak te houden. Een aantal basis uitgangspunten is al van tevoren vastgesteld (zie hoofdstuk 2), het is aan het strategisch niveau van crisismanagement om deze aan te passen aan de crisissituatie. Scherpte in het vooruitdenken wordt aangebracht door scenariodenken.
- Door scenariodenken kunnen omstandigheden in de nabije toekomst beter worden begrepen en voorbereid via maatregelen, zodat de crisisorganisatie minder snel verrast wordt. Hiervoor zijn standaard-werkwijzen scenariodenken voorbereid voor de crisisorganisatie.
Functies bevoegd gezag
Leiding en coördinatie is belegd bij het bevoegd gezag:
- De Voorzitter van de Veiligheidsregio is op basis van artikel 39 Wvr bij crisis in meerdere gemeenten verantwoordelijk voor de openbare orde en crisisbeheersing.
- De burgemeester is bevoegd gezag voor de openbare orde (Gemeentewet) en crisisbeheersing.
- De Hoofdofficier van Justitie is conform de Wvr verantwoordelijk voor de rechtsorde.
- Bevoegd gezag kan ook liggen binnen de functionele ketens, met eigen sectorale bevoegdheden.
Leidinggevende crisis-functionarissen
- De Operationeel Leider is door het bestuur van de veiligheidsregio aangewezen om de inrichting en coördinatie van de crisisorganisatie en de crisisaanpak op te pakken en relevante maatregelen en voorzieningen te nemen. Op basis van deze aanwijzing is de Operationeel Leider verantwoordelijk voor de inrichting en opschaling van de crisisorganisatie en aanspreekpunt voor crisis- en ketenpartners. De OL legt verantwoordelijkheid af aan het bevoegd gezag.
- De Leider CoPI coördineert het multidisciplinair overleg in het Commando Plaats Incident en zorgt voor een gezamenlijke focus in de operationele aanpak van de crisis. De Leider CoPI legt verantwoordelijkheid af aan de OL.
- De Calamiteitencoördinator (CaCo) is verantwoordelijk voor coördinatie op het multidisciplinaire proces Melding en alarmering op de meldkamer en voor de uitvoering van het proces Opschaling en inrichting crisisorganisatie. De CaCo legt tijdens crisis verantwoordelijkheid af aan de OL.
Verwijzing
Wet- en regelgeving, o.a. Wet Veiligheidsregio’s en Besluit Veiligheidsregio’s.
- Handboek Leiding & coördinatie VrAA (2025).
Multidisciplinair informatiemanagement
Doel
Het multidisciplinaire proces van melding en alarmering omvat het:
- Zorgdragen voor de juiste operationele, tactische en strategische informatie.
- Tijdig en in de juiste vorm, aan de juiste personen, crisisteams en binnen het juiste netwerk beschikbaar te stellen van deze informatie;
- Ten behoeve van het (voorbereidend) crisismanagement.
In de fase voorafgaand aan een crisissituatie of in een sluimerende crisisfase is het multidisciplinair informatieproces belegt bij het Veiligheidsinformatie Knooppunt Crisisbeheersing (VIK).
Prestatie-eisen
Indien is voldaan aan de criteria voor grootschalige alarmering geeft de meldkamer, op grond van de beschikbare gegevens, een zo volledig mogelijke beschrijving van het incident aan de onderdelen van de hoofdstructuur van de rampenbestrijding en crisisbeheersing en aan andere functionarissen of eenheden. Dit gebeurd binnen
5 minuten. Ook in de voorfase en tijdens het verdere vervolg van een incident moet een tijdig en actueel en gedeeld veiligheidsbeeld beschikbaar zijn.
Werkwijze
Multidisciplinair informatiemanagement is een ondersteunend proces aan het proces leiding & coördinatie en daarmee cruciaal voor de aanpak van een incident of crisis. Elk (dreigend) incident of crises start met gezamenlijke beeldvorming op basis van een eenduidig systeem (landelijk crisismanagement systeem) waarin crisisteams en crisis- en ketenpartners op aansluiten. Dit wordt netcentrisch crisismanagement genoemd.
In het Handboek multidisciplinair informatiemanagement VRAA (2024) zijn de werkwijzen en rolverdeling tussen functionarissen uitgewerkt. Ook de relatie met de informatieorganisaties van crisis- en ketenpartners staat hierin beschreven. Het Handboek Veiligheidsinformatieknooppunt beschrijft de werkwijze, de rolverdeling tussen verschillende functionarissen van het informatiemanagement proces in de risico- en dreigingsfase en de link / overdracht naar de crisisorganisatie.
Functionarissen multidisciplinair informatie-management
- De Informatiemanagers CoPI en ROT zijn verantwoordelijk voor het proces van multidisciplinair informatiemanagement. De IM ROT heeft een rol bij sluimerende crises en meer tactisch crisismanagement, de IM CoPI heeft een rol bij multidisciplinair informatiemanagement bij plaatsgebonden incidenten en/of crises met inzet op operationeel niveau.
- Zij worden in hun proces ondersteund door informatiecoördinatoren en geografisch informatiemedewerker voor een tekstueel en geografisch informatiebeeld die samen het actueel totaalbeeld van de situatie vormen.
Functionarissen VIK-Crisisbeheersing
- De Calamiteitencoördinator op de meldkamer is in de informatiemanagement-rol verantwoordelijk voor het actueel veiligheidsbeeld, signaleren van afwijkingen en risico’s en is de front-office voor crisis- en ketenpartners.
- De VIK-Crisisadviseur is verantwoordelijk voor monitoring sluimerende crises, bewaakt de kwaliteit van het veiligheidsbeeld en is sparringpartner van de CaCo.
Verwijzing
Wet- en regelgeving, o.a. Wet Veiligheidsregio’s en Besluit Veiligheidsregio’s
- Handboek Multidisciplinair Informatiemanagement (2025)
- Handboek Veiligheidsinformatie Knooppunt Crisisbeheersing (2025)
Crisiscommunicatie
Doel
Crisiscommunicatie is communicatie die invulling geeft aan de informatiebehoefte bij maatschappelijke onrust zoals een crisis. Doelstellingen zijn:
- Informatievoorziening: wat is er aan de hand?
- Informeren over de dreiging en/of gevaren en de maatregelen die de overheid treft.
- Betekenisgeving: wat betekent deze crisis?
- Schadebeperking: wat moet of kan de burger doen?
- Het bieden van een handelingsperspectief om de impact of schade van een gebeurtenis te beperken.
Prestatie-eisen
Tijdseisen:
Binnen 30 minuten na de melding/opschaling staat een eerste bericht (‘hold statement’) online en op sociale media-kanalen.
Producten:
- Media-analyses.
- Communicatiestrategie.
- Regelmatige updates via een online liveblog en berichten op sociale media-kanalen.
- Perswoordvoering.
- Afhankelijk van de gekozen strategie de inzet van andere communicatiemiddelen zoals een persconferentie, bewonersbrief, NL-alert etc.
Werkwijze
Communicatie neemt deel aan de multidisciplinaire overleggen: de woordvoerder CoPI zit aan bij het CoPI, en bij het ROT en BT sluit een communicatieadviseur aan.
Het RAC Communicatie ondersteunt de communicatieadviseur ROT/BT en zorgt voor de uitvoering van de vastgestelde communicatiestrategie.
Functionarissen proces Crisis-communicatie
Belangrijke crisisfunctionarissen binnen het proces multidisciplinaire crisiscommunicatie zijn:
- Communicatieadviseur CoPI: verantwoordelijk voor operationele crisiscommunicatie en woordvoering ter plaatse aan media. De communicatieadviseur CoPI stemt daarbij af met woordvoering andere crisis- en ketenpartners zoals van politie.
- Communicatieadviseur ROT: neemt deel aan het regionaal operationeel team en is de expert die de operationeel leider en het ROT adviseert over de communicatiestrategie. Deze persoon stelt een aanpak voor de crisiscommunicatie voor, inclusief kernboodschappen, kanalen en timing en zorgt ervoor dat deze is afgestemd op het publiek en de situatie. Hij of zij houdt ook rekening met maatschappelijke sentimenten en desinformatie en biedt inzicht in mogelijke communicatierisico’s.
- Communicatieadviseur BT: neemt deel aan het bestuurlijk team en adviseert de bestuurder en de voorzitter van veiligheidsregio op strategisch niveau (doelen, duiding, inzet burgemeester).
- Regionaal Actiecentrum Communicatie: onder leiding van het hoofd RAC zorgt het regionaal actiecentrum voor uitvoering van de communicatiestrategie zoals vastgesteld in het ROT. In het RAC zijn verschillende communicatiedisciplines vertegenwoordigd, zoals communicatieadvies, contentbeheer, media-analisten en perswoordvoering.
Besluitvorming: de operationeel leider in het OT is eindverantwoordelijk voor de uitvoering van het crisismanagement, waaronder de communicatiestrategie. De operationeel leider geeft uiteindelijk goedkeuring aan de communicatiestrategie en zorgt voor de integratie ervan binnen de gehele crisissituatie.
Verwijzing
Wet- en regelgeving, o.a. Wet Veiligheidsregio’s en Besluit Veiligheidsregio’s
(Wvr; art. 7 en 39) en Beleidsplan Crisiscommunicatie Crisisbeheersing VRAA (2025).
Melding en alarmering
Doel
Het multidisciplinaire proces van melding en alarmering omvat het:
- Verkrijgen, verifiëren en combineren van de essentiële gegevens van een afwijking in het veiligheidsbeeld of (dreigende) crisis;
- Beoordelen van die gegevens en die vertalen naar een concrete hulpbehoefte, inzetbehoefte en organisatievorm;
- Zo snel en effectief mogelijk beschikbaar maken van hulp, inzet en organisatie.
Prestatie-eisen
Conform Besluit Veiligheidsregio’s, zijnde binnen twee minuten nadat is voldaan aan de criteria voor grootschalige alarmering bij een acute crisis, begint de meldkamer met de alarmering van de onderdelen van de hoofdstructuur.
Werkwijze
Voor het proces melding en alarmering wordt het onderscheid gemaakt tussen de acute en sluimerende fases in crisismanagement.
- Bij acute crisis ontvangt de meldkamer meldingen en heeft tot taak onderdelen van de crisisorganisatie te alarmeren. Dit kunnen afzonderlijke multidisciplinaire crisisfunctionarissen zijn of gehele crisisteams uit de hoofdstructuur. Voor robuuste alarmering waarin snelheid prioriteit heeft wordt de GRIP-alarmeringsmethodiek gebruikt. De Calamiteitencoördinator heeft bij acute incidenten de coördinerende verantwoordelijkheid voor de alarmering van de juiste crisisteams.
- Bij sluimerende crises zijn functionarissen van het Veiligheidsknooppunt Crisisbeheersing verantwoordelijk voor de veiligheidsbeeldanalyse. Dit informatieproduct, opgebouwd uit risico’s, feiten en netwerkanalyse wordt voorgelegd de Operationeel Leider. De OL bepaalt welke verdere functionarissen aan dienen te sluiten voor de vervolgactiviteiten.
Functionarissen
- Verantwoordelijkheid voor aannemen van meldingen en alarmering van de juiste functionarissen zijn de operationele diensten op de Gemeenschappelijke Meldkamer Amsterdam / Operationeel Centrum. De Calamiteitencoördinator heeft een coördinerende rol indien het een (dreigend) grootschalig incident of crisis betreft.
Verwijzing
Wet- en regelgeving, o.a. Wet Veiligheidsregio’s en Besluit veiligheidsregio’s
- Protocollen Operationeel Centrum en Meldkamer Amsterdam
Opschalen en inrichten crisisorganisatie
Doel
Het multidisciplinaire proces opschaling en inrichting crisisorganisatie omvat:
- Inrichten van een relevante crisisorganisatie bestaande uit de functionarissen en/of teams uit de hoofdstructuur en relevante crisispartners die past bij het type crisis of gebeurtenis.
- Het (her)beoordelen van het coördinatie- en organisatiewijze om aan te blijven sluiten op de ontwikkelingen in de crisis.
- Faciliteren van zorgvuldig proces van overdracht naar de nafase.
Prestatie-eisen
Bij acute crisis zijn het Besluit veiligheidsregio’s en Besluit personeel veiligheidsregio’s de basis voor de bevoegdheden per coördinatieniveau. Bij niet acute crisis is de Operationeel Leider verantwoordelijk voor de wijze waarop de crisisorganisatie wordt ingericht om de gebeurtenis voor te bereiden.
Werkwijze en functionarissen
Bij de inrichting van de crisisorganisatie en de bijbehorende opschaling wordt een onderscheid gemaakt tussen een acuut incident en sluimerende crisis.
- Bij acute crisis wordt vertrouwd op de robuuste opschaling via de geldende GRIP-opschalingsprocedures. Na eerste opschaling via de GRIP-regeling wordt de crisisorganisatie aan de omstandigheden aangepast, bijvoorbeeld door verdere opschaling toevoeging van crisispartners. Per niveau van crisismanagement zijn specifieke functionarissen bevoegd tot opschaling.
- Indien mogelijk wordt bij opschaling naar GRIP3 ruimte gehouden voor een goede voorbereiding door het Regionaal Operationeel Team. Bij een directe opschaling naar GRIP2 en hoger zullen naast ook de multidisciplinaire crisisteams ook de monodisciplinaire actiecentra van de crisisteams opkomen.
- Bij een sluimerend of niet-acuut incident kan de veiligheidsbeeldanalyse vanuit het VIK-Crisisbeheersing voor de Operationeel Leider aanleiding geven om (preventief) een crisisorganisatie in te richten. De OL kan hierbij, na afstemming met bijvoorbeeld externe crisispartners of gemeenten, kiezen om direct een team uit de hoofdstructuur in te zetten (bijvoorbeeld ROT met standaardbezetting) of eerst een verkenning te doen in een Afstemmingsoverleg of Pre-ROT, zoals beschreven in Hoofdstuk 4.2.
Zodra de doelstelling van de crisisorganisatie is bereikt, dient nagedacht te worden over ordentelijke afschaling. Ordentelijke afschaling is bereikt als de verdere effecten goed zijn belegd en de eigenaren van de effecten een goed beeld van de situatie hebben en zijn geëquipeerd om de effecten te beheersen. Indien nodig kan het gemeentelijk proces Nafase geactiveerd worden (zie hoofdstuk 4.4) om het nafase traject na afschaling goed te organiseren.
Verwijzing
Wet- en regelgeving, o.a. Wet Veiligheidsregio’s en Besluit veiligheidsregio’s.
Terug naar boven